درس La planification stratégique في مادة الاقتصاد و التدبير للمستوى 3 ثانوي (2 باكالوريا)

La planification stratégique

chapitre II : La planification stratégique
Texte introductif :

Au cours des trente glorieuses (de l’année 1945 à 1974) l’économie mondiale a connu une grande expansion économique.
En effet, la période d'une trentaine d'années (en réalité vingt-huit ans), entre la fin de la Seconde Guerre mondiale en 1945 et le choc pétrolier de 1973 se caractérise, après un début difficile, par la reconstruction économique des pays dévastés par la guerre, par un plein emploi dans la grande majorité des pays, une croissance forte de la production industrielle (accroissement annuel moyen de la production d'environ 5%), et à une expansion démographique importante (le baby boom) dans certains pays européens – particulièrement en France et en Allemagne de l'Ouest (la RFA).
Au cours de cette période il était facile pour les entreprises de faire des prévisions et d’écouler leur biens et services (La demande était supérieure à l’offre, donc il suffisait de produire pour vendre). La planification stratégique n’était pas un souci majeur pour l’entreprise.
A partir de l’année 1973 (date du premier choc pétrolier), l’environnement de l’entreprise est devenu de plus en plus turbulent et incertain. Les crises économiques sont devenues monnaie courante et par conséquent la planification est devenue un processus complexe (difficulté de faire des prévisions).
C’est pour cette raison qu’on a assisté à partir de cette date à un approfondissement de la notion de planification stratégique de l’entreprise et à l’émergence de différentes techniques qui aident à comprendre et analyser l’environnement de l’entreprise.
I-Les fondements de la planification stratégique :
A- Notion de planification :
1- Définition :
• Processus par lequel on établit des objectifs et on détermine les actions à entreprendre pour les atteindre.
• Ensemble d'actions consistant à concevoir un futur désiré et les moyens pour y parvenir : instruments d'action, de motivation, de cohérence (Helfer, Kalika, Orsoni).
Exemple :


[2- Caractéristiques de la planification :
• La durée : la planification peut être conçue soit à court terme (1 an), à moyen terme (2 à 5 ans) ou à long terme (5 à 10ans). Plus l’horizon est lointain plus la complexité et surtout l’incertitude sont élevées.
• Le domaine : La planification peut s’appliquer seulement à une fonction particulière de l’entreprise (fonction commerciale : planification des prévisions des ventes) ou à l’ensemble de l’entreprise (diagnostic stratégique de l’entreprise et son marché).
• L’organisation : la planification peut être organisée de façon formelle ou informelle et de façon détaillée ou moins détaillée selon la nature et la taille de l’entreprise.
Exemple :
• Objectif : Augmentation de part de marché.
• Durée : Court terme.
• Le domaine : Commercial.
• L’organisation : Formelle (faire une enquête, établir un questionnaire…).
(Texte page 26 : Buts de la planification stratégique).

B- Evolution historique de la notion de planification :
Selon la nature de l’environnement et des circonstances économiques, la planification est passée par plusieurs étapes :
1- Années 50 et 60 : la planification à long terme :
Le concept de planification globale développée aux Etats Unis d’Amérique. C’est une planification à long terme. La stratégie est donc l’orientation de l’entreprise à un horizon de plusieurs années. Puisque l’environnement était stable et certain.
2- Années 70 : La planification stratégique :
Environnement plus turbulent et avec des changements continus. La prévision devient alors peu fiable et la planification d’entreprise doit faire preuve de souplesse, de flexibilité et de créativité. Réversibilité des actions. (Chevrolet : Produire des voitures haut et moyen gamme. Changement de l’environnement : produire des voitures bas de gamme).
3- Années 80 : Le projet d’entreprise :
Intégration de l’ensemble du personnel de l’entreprise pour travailler en projet et contribuer à clarifier et comprendre l’environnement de l’entreprise pour que les prévisions soient plus significatives. Rendre la planification une responsabilité partagée par tout le personnel afin d’aboutir à des prévisions plus proches de la réalité.

4- Depuis les années 90 :La prospective :
Avec l’avènement des NTIC l’entreprise se trouve confronter à des changements de plus en plus rapides. Elle doit donc, désormais, envisager les différents scénarios, les différents futurs possibles : on parle de prospective.
Exemple : Marjane doit anticiper les différents scénarios qui peuvent se réaliser sur le marché de la grande distribution. Maintenant, Marjane est leader, elle doit affronter une concurrence exacerbée les années à venir. Pour rester leader elle doit faire une planification stratégique.
• Veille concurrentielle pour connaître ce qui se passe chez les concurrents ;
• Investissements dans différentes zones du royaume ;
• Alliances stratégiques.
C- Etapes de la planification stratégiques :
Diagnostic • analyse de l'environnement • forces et faiblesses de l'entreprise • objectifs généraux
Plan stratégique • détermination des stratégies possibles • choix de la stratégie préférée
Plan opérationnel • programmation de la stratégie préférée • coordination des actions • évaluation des moyens
Budget
Contrôle
Exemple : L’entreprise Richbond qui s’est internationalisée (24 points de vente implanter à travers le monde à Montréal, Paris, Bordeaux…) veut lancer sa gamme de salons marocains traditionnels au Royaume Uni.
• Diagnostic : Connaître le marché des meubles au RU, préférences des consommateurs, les concurrents, mode de distribution ou de vente …, détermination des objectifs (participation dans des foires, ventes des salons marocains au RU…) ;
• Stratégies possibles : Exportation, alliances, création d’un point de vente…
• Programmation de la stratégie préférée: Ville et lieu d’implantation, superficie, approvisionnement…
• Budget ;
• Contrôle.
II-La diagnostic stratégique :
(Schéma page 28)
A- Diagnostic interne :
La planification stratégique commence tout d’abord par un diagnostic interne permettant à l’entreprise de procéder à une analyse interne de son activité (ou ses activités) et de déterminer ses potentialités.
1- Quelles sont les activités ?
L’entreprise peut avoir un ou plusieurs métiers. Ces métiers correspondent à des activités différentes. Au cours du diagnostic interne de l’entreprise on doit procéder à un regroupement des activités de l’entreprise selon leur degré d’homogénéité. (ONA : Mines, l’Agroalimentaire, la Distribution, les Activités financières, télecoms).
Cette opération s’appelle segmentation stratégique et elle vise à regrouper les activités en Domaines d’Activités Stratégiques (D.A.S) et elle permet d’adapter la planification stratégique à chaque D.A.S. (Regrouper les activités qui se ressemblent pour leur octroyer le même effort).
Exemple : L’entreprise Procter & Gamble a plusieurs domaines d’activités stratégiques :
• Personal Beauty (Boss, Escada, lacoste,…Camey, Zest…)
• House and home (Détergents, downy, Febreeze, Ariel, Tide…)
• Health and wellness (Gillette, Head & Shoulders, Pantene…)
• Baby and family (Pampers…)
• Pet nutrition and care (Lams, Eukanuba).

Critères de regroupement : (Derek Abell)
• Activités ou produit nécessitant la même technologie ;
• Activités ou produit visant le même type de clients ;
• Activités ou produits satisfaisant le même besoin.
Exemple : Découper en domaine d’activités stratégiques les produits de l’entreprise FADELA, tout en déterminant sur quels critères on s’est basés :
 Yaourt, biscuits, chocolat, produit en conserve, boissons, eau minérale.
D.A.S 1 = Yaourt
D.A.S 2 = Biscuits, Chocolat
D.A.S 3 = Produits de en conserve
D.A.S 4 = Boissons, eau minérale
2-Quelles sont les potentialités : (après avoir déterminé les activités, il faut déterminer leurs potentialités)
L’identification des facteurs clés de succès : Cette méthode permet de mettre en évidence les éléments explicatifs de la réussite de l’entreprise dans son métier. L’entreprise peut posséder un seul FCS ou plusieurs. Les principaux facteurs clés de succès sont :
• Ceux liés au domaine d’activité de l’entreprise (rapidité d’innovation, flexibilité de la production et son adaptation à la demande…).
• Ceux rattachés aux relations entreprises/acheteurs (réseau de distribution).
Les potentialités des activités forment des avantages concurrentiels. Ces derniers consistent à mieux maîtriser une compétence que ses concurrents. Cet avantage concurrentiel doit être :
• Durable : ne pas être remis en cause par l’évolution des besoins des consommateurs ou de la technologie.
• Décisive pour les consommateurs : perçue comme important et correspond à un critère d’achat prépondérant.
• Défendable en cas d’attaque : difficile à imiter, au moins à moyen terme.
M.Porter considère l’ensemble des fonctions de l’entreprise comme une « chaîne de valeur », dont chaque maillon (fonction) contribue à créer un produit qui possède une valeur pour les clients.
Parmi ces fonctions, il distingue entre les activités de base (logistique, production, vente, SAV) et les activités de soutien (activités qui viennent en appui des activités principales).


Il n’y a pas de FCS durable, donc l’entreprise doit toujours suivre les transformations de son environnement afin de pouvoir s’adapter, voire même anticiper les changements qui peuvent avoir des impacts sur son activité.
B- Diagnostic externe :
L’environnement externe comprend plusieurs niveaux. (Voir schéma page 30).